Ouça, fale, integre-se!


15/07/2015 - Revista Desenvolve SP - 3ª edição - Pág. 32 a 34

Especialistas são categóricos em afirmar que a integração de equipes deve ser um dos principais itens do modelo de gestão da empresa

Qual o seu modelo de gestão? Ao lado do modelo de negócio, são as duas questões mais importantes que o executivo deve responder sobre a sua empresa. Enquanto o modelo de negócio determina a forma que uma companhia cria e entrega um valor aos seus clientes e demais stakeholders, o de gestão é a essência da organização. É por meio dele que são definidos os objetivos da empresa, como suas atividades são coordenadas, como são tomadas decisões importantes e, principalmente, como seus colaboradores são integrados e motivados a perseguir estes objetivos. Levantada por Julian Birkinshaw e Jules Goddard, renomados professores da London Business School, a questão “Qual o seu modelo de gestão?” surgiu após um estudo de quatro anos realizado com diversas empresas dos EUA, Europa e Índia. Como resultado, os especialistas conseguiram identificar os quatro principais conjuntos de escolhas à disposição dos empresários para que descubram e experimentem novas práticas de gestão. São eles:

1. Qual a natureza dos objetivos da companhia?

Os modelos tradicionais de gestão focam seus objetivos em duas coisas: atingir metas e cumprir prazos. Pensar diferente, de forma moderna, é gerenciar o objetivo obliquamente, ou seja, mirar um objetivo “A”, mas, ao longo do processo, buscar sempre descobrir um objetivo “B” que dê um real significado ao produto ou serviço. Criado em 1998, o conceito de obliquidade nos negócios partiu do economista John Kay que dizia que as empresas de mais sucesso são aquelas com objetivos de alto nível, ao invés de objetivos que focam o lucro pelo lucro. A Ikea, empresa moveleira sueca, é um bom exemplo. A visão de “criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas” tornou-se o objetivo obliquo da empresa, agregando valor à marca que já perdura há décadas no mercado faturando milhões todos os anos.

2. Como os colaboradores são motivados a atingir esses objetivos?

Baseados na teoria do economista americano Douglas McGregor, que identifica os princípios da motivação humana, Birkinshaw e Goddard chegaram à conclusão que uma empresa é capaz de gerar níveis bem mais altos de comprometimento se buscarem remunerar seus colaboradores de formas diferentes ao modelo convencional. Para manter um excelente quadro de altos profissionais, Vineet Nayar, CEO da HCL Technologies, empresa indiana em serviços de TI, acredita no lema “empregados em primeiro lugar, clientes em segundo”. Seguindo essa premissa, o executivo promove iniciativas que buscam aprimorar constantemente a gestão da empresa com objetivo de fazer com que seus funcionários se tornem pessoas e profissionais cada vez melhores.

3. Coordenando atividades.

A burocracia em uma empresa pode até fazer bem quando o objetivo é buscar eficiência, qualidade e a redução de desperdícios. Mas, quando o objetivo é inovar, a burocracia costuma ser o principal entrave para criar soluções. Portanto, gestores que coordenam impondo regras e procedimentos para tudo e todos deixam de encorajar o compartilhamento de ideias e iniciativas espontâneas, tornando a empresa cada vez mais lenta e menos competitiva no mercado.

Repensar a gestão nesse sentido, então, é fundamental para inovar em processos e na oferta de serviços e produtos. A consultoria inglesa Eden McCallum, por exemplo, adotou um novo modelo de gerenciamento de processos e de pessoal. Atualmente, empresa não emprega mais consultores em tempo integral, mas mantém um quadro de 300 freelancers que dedicam entre 10% e 50% do seu tempo para a empresa. Em curto prazo, a medida reduziu custos e aperfeiçoou os processos, gerando satisfação entre todos os envolvidos.

4. Tomadas de decisões.

No modelo hierárquico seguido pela maioria das empresas, é dos gestores a responsabilidade pelas tomadas de decisões e pelas ações de suas equipes. Nos dias de hoje, porém, a modernidade no mundo dos negócios pede que a “inteligência coletiva” é que tome certas decisões em uma empresa. A ideia é de que, para determinados assuntos, o conhecimento agregado de várias pessoas envolvidas num trabalho pode gerar previsões e escolhas muito mais assertivas do que apenas um pequeno número de especialistas.

O programa “Voice of Youth”, promovido pela Infosys Technologies, empresa indiana de TI, foi um dos pioneiros a dar voz para colaboradores no mundo corporativo. Em 1990, a diretoria da companhia passou a ouvir nas reuniões anuais de planejamento seus melhores gestores com menos de 30 anos. A ideia da diretoria era ficar atualizada sobre as tendências da época ligadas à tecnologia da informação. Nos dias atuais, a prática de “pensar em conjunto” evoluiu e é conhecida como “Design Thinking”.

Integrar para ter sucesso

O principal conselho do indiano Ram Charam, um dos mais influentes consultores em gestão no mundo, é integrar equipes. Ao palestrar no final do ano passado na HSM Expomanagement, em São Paulo, Charam afirmou que só ditam tendências as companhias com líderes integradores, citando a criação do Iphone como exemplo.

“Apenas um líder integrador é capaz de fazer com que profissionais de diferentes equipes falassem a mesma língua para desenvolver o aparelho celular mais desejado até hoje. Quantas partes ele tem? Como desenvolver uma tela tão específica, chips, softwares, hardwares? Quanta integração foi necessária para juntar tudo isso? O que o Steve Jobs fez não foi inventar nenhuma tecnologia, ele só as uniu”, disse.

Para algumas empresas, a integração entre as áreas deve come- çar desde cedo, antes mesmo da efetivação dos funcionários. Um dos mais cobiçados entre os jovens brasileiros, o programa de trainee da Heineken em parceria com a Mars – multinacional detentora de marcas como Pedigree, Whiskas e M&M’s, é baseado no sistema de job rotation, no qual a integração dos treinees com os departamentos de ambas as companhias é a etapa considerada mais importante do treinamento de três anos.

Segundo Carla Sauer, vice-presidente da Heineken, o programa resulta em profissionais mais competentes e alinhados com os valores da companhia. “Obviamente que manter todos na mesma ‘página’ e com a governança alinhada foi um grande aprendizado. Hoje, podemos colher os frutos do amadurecimento desta parceria”, diz.

Desde 2010, a Philips trabalha o conceito Workplace Innovation (WPI), uma maneira inovadora de integrar e transformar o ambiente de trabalho. Especificamente no Brasil, um escritório de oito mil m² divididos em quatro andares foi montado em Barueri, na grande São Paulo, com uma infraestrutura completa e tecnológica que permite a integração total das equipes tanto no país como no exterior.

Comunicação Interna

Ignorada ou pouco trabalhada principalmente pelas empresas de pequeno e médio porte, a comunicação interna é o principal meio para integrar equipes e evitar problemas de falhas no compartilhamento de informações. Além disso, manter uma comunicação alinhada é essencial para que as companhias conquistem clientes e parceiros e sejam reconhecidas no mercado. Para isso, no entanto, é preciso mais do que o básico “arroz com feijão” que toda companhia deveria oferecer – e com qualidade – aos seus colaboradores como os boletins, murais e jornais informativos.

“Com a velocidade que a condução dos negócios mudam de rumo, é praticamente inviável pensar a estrutura de comunicação de uma empresa contemporânea sem o uso de uma intranet”, diz Adriano Zanni, sócio-diretor da Trama Comunicação. Capaz de centralizar em um só lugar todos os tipos de comunicação da empresa, o uso da intranet também permite aos colaboradores trabalharem de forma integrada compartilhando o fluxo de informações estratégicas por meio de workflows, o que contribui para o aumento da produtividade da empresa.

Fonte: http://www.desenvolvesp.com.br/comunicacao/revista-desenvolve-sp/revista-desenvolve-sp-edicao-3/


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